Quanto costa la Non Qualità

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L’attenzione dei clienti è tipicamente focalizzata sulla qualità dei prodotti e dei servizi. Mentre le aziende devo comprendere i costi della Non qualità






Come si misurano i costi della non qualità? Quanto e come si possono ridurre? A queste e ad altre domande hanno risposto gli interventi in tema “Quality Economics nella trasformazione in Industry 4.0. Misurare e ridurre costi della non qualità. Best prasctices a confronto”, in occasione dell’ incontro organizzato a Milano dal Gruppo Galgano, al quale hanno partecipato  alcune aziende eccellenti del settore energy e pharma , che hanno illustrato ai presenti alcune applicazioni sull’argomento.

Ad introdurre i lavori è stata Loretta Degan, Senior Manager e Master Black Belt di Gruppo Galgano che, oltre a fare una panoramica generale sui costi della Non Qualità (NQ) e sui  modelli da utilizzare per ridurli, ha  evidenziato l’ampiezza dei  costi della NQ, normalmente non rilevati (L’iceberg sommerso), l’opportunità di allargarne la rilevazione, oltre alle altre voci economiche impattate dalla Qualità, sia effettive che potenziali , come per esempio l’ impatto su fatturato (incremento), cost avoidance (o evitata perdita di fatturato), costo del rischio, altri costi esterni a carico della collettività. Un tale ed esteso sistema delle “perdite effettive e opportunità potenziali “ costituisce un valido supporto alla scelta e  valutazione delle iniziative di miglioramento.

Costi nascosti

I costi della Non Qualità annegano, portano a conseguenze importanti se non sono monitorati anche se rivelarli può sembrare oneroso”.  Mariacristina Galgano, Ad del Gruppo Galgano , ha voluto fare una distinzione in questo senso. “Nelle realtà industriali, queste tematiche sono gestibili in modo più facile. Nel mondo dei servizi, l’abitudine alla misurazione va coltivata e aumentata. Inoltre, occorre standardizzare per avere miglioramento”.

Scovare e monitorare nel prossimo futuro i costi della NQ sarà però molto più semplice che in passato grazie all’arrivo delle nuove tecnologie. Spiega Degan: “L’Industria 4.0 facilita il tracciamento delle singole attività, con informazioni su tempi, sprechi, costi in tempo reale, e una loro ottimizzazione in tempo reale” .

E proprio l’Industria 4.0 è stata al centro dell’intervento di Luca Luigi Manuelli, Chief Digital Officer di Ansaldo Energia. “L’Industria 4.0 sta avendo un grande impatto nel Quality Management Model di Ansaldo Energia. L’obiettivo è quello di migliorare la competitività e lo sviluppo dei prodotti incidendo sulla qualità dei processi”.

Mettere intelligenza a bordo delle turbine per migliorarne la qualità ci ha permesso di toccare con mano il valore della tecnologia digitale – ha spiegato Manuelli –  Il progetto Effective Quality  ha lo scopo di ridurre i Total Cost of Quality: migliorare l’efficienza dei processi di accertamento , ottimizzare il processo di prevenzione, ridurre i costi della Non Qualità, ottimizzare i Total Cost Quality”.  Il progetto è iniziato con la costruzione del Sistema di Quality Economincs, esteso a tutta la Value Chain, finalizzato a supportare l’ Analisi dei gap e identificare le aree di miglioramento dei processi, lanciare e monitorare l’efficacia e l’efficienza dei piani di miglioramento, analisi e bilanciamento di risorse interne e esterne, allocate tra le attività di prevenzione, controllo e gestione.

Manuelli ha poi spiegato quali sono stati i passi seguiti dall’azienda per ridurre i costi della Non Qualità, relativi a tre linee di prodotti: “Abbiamo migliorato le attività di prevenzione e controllo, poi formazione ”Zero Defect” e affiancamento ai gruppi Kaizen. Infine miglioramento dei processi nella raccolta dati. Il tutto coinvolgendo  150 persone in 18 mesi, con formazione del personale anche a distanza”.

La qualità nel pharma

I componenti degli impianti di distribuzione di energia elettrica di Enel, sia nelle reti in Europa che in America Latina, sono sottoposti ad un sistema di controllo della qualità delle forniture che punta ad assicurare il rispetto degli standard di qualità richiesti.

Il sistema è stato progettato identificando le ‘best practices’ tra i vari paesi e definendo un modello di controllo comune per pianificare le attività di controllo legate al rischio associato ai fornitori e ai componenti, monitorare continuamente su basi oggettive le performance dei fornitori, digitalizzare il processo includendo anche i fornitori in una sola piattaforma informatica comune e promuovere e misurare il miglioramento continuo.” ha dichiarato Stefano Gottardelli, responsabile ‘Materials and Components Defects Managing’ di Global Infrastructure and Networks.

Come AbbVie abbiamo messo in atto due progetti – ha dichiarato Claudio Vergari, direttore Quality Assurance in ABBVIE con lo scopo di contribuire alla riduzione dei Costi della Non Qualità. Il primo, denominato pharma3, è rivolto all’efficientamento e alla velocizzazione dei processi di Assurance, che nel mondo farmaceutico costituiscono una elevata quota del Costo Prodotto. E’ stato affrontato coinvolgendo le diverse macro aree di servizio del Quality Assurance, con un unico approccio globale, utilizzando  il modello DMAIC. La fase fondamentale è stata la definizione delle regole comuni con cui identificare le attività non a valore e mappare i tempi ciclo standard. Alla fine del processo è stato implementato un piano di schedulazione delle attività giornaliero  per valutare la capacità necessaria a  soddisfare il fabbisogno, e supervisionare il rispetto del planning. Inoltre è stato introdotto il visual management:  ogni persona può osservare il flusso. La persona vede a che punto è e gestisce poi l’attività successiva. In seguito, questo strumento è stato trasferito su un software personalizzato con visual board elettronica”.

Il secondo progetto è stato illustrato da Patrizia Pietrelli, QA Market Operations Manager di ABBVIE.  “Questa volta abbiamo coinvolto un partner logistico esterno, sempre  allo scopo di analizzare e ridurre eventuali disservizi legati alla logistica che possono avere impatti rilevanti sul cliente finale, in questo caso l’ospedale e il paziente. Il progetto si chiama B2B e sta per Back to Basic. Significa un ritorno alle origini, ai pilastri della Qualità e fa riferimento a quanto diceva Alberto Galgano ‘Risposte semplici a domande semplici. Il progetto ha coinvolto tutti gli operatori all’interno del centro logistico, allo scopo di sensibilizzarli sulle problematiche della qualità e renderli consapevoli dell’importanza e impatto del loro lavoro e di eventuali sviste. A tutti è stata consegnata una brochure contenente alcune domande sul tema della qualità alle quali rispondere. In questo modo è migliorata la comunicazione tra i vari agenti del processo produttivo e la capacità di ascolto di questi ultimi. Non solo, – ha concluso Pietrelli la partnership con i vari distributori si è consolidata e vi è stata una significativa riduzione dei reclami e resi pari al 20%”.